La capacit\u00e9 des entreprises \u00e0 exploiter leurs donn\u00e9es et \u00e0 approfondir les d\u00e9tails pour comprendre ce qui fonctionne par rapport \u00e0 ce qui doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 \u00e9tait certainement importante et pr\u00e9cieuse pour la plupart des entreprises avant l’arriv\u00e9e de COVID19.<\/p>\n
Mais maintenant que l’ensemble de l’\u00e9conomie mondiale a \u00e9t\u00e9 quelque peu boulevers\u00e9, le besoin pour l’analytique des affaires<\/a> efficace est soudainement devenu plus critique que jamais.<\/p>\n Pourquoi en est-il ainsi ?<\/p>\n En p\u00e9riode de crise ou d’instabilit\u00e9 \u00e9conomique, les entreprises ont souvent besoin de se r\u00e9orienter, parfois de mani\u00e8re radicale. De nombreuses questions doivent \u00eatre pos\u00e9es. Nous concentrons-nous uniquement sur la r\u00e9duction de nos co\u00fbts ? Quel impact cela aura-t-il sur notre capacit\u00e9 \u00e0 fournir nos produits ou services ? Nous concentrons-nous sur certains silos centraux de notre entreprise, nous retirons-nous ou en abritons-nous d’autres ? Lesquels ? Lan\u00e7ons-nous de nouveaux produits ou services \u00e0 l’heure actuelle ? Lesquels ? Combien cela pourrait-il co\u00fbter ? Et pouvons-nous m\u00eame nous permettre d’investir dans de telles nouvelles initiatives ? Et ainsi de suite.<\/p>\n \u00c0 l’\u00e9poque de la \u00ab\u00a0pr\u00e9-analyse\u00a0\u00bb, la plupart de ces discussions et des d\u00e9cisions qui en d\u00e9coulaient ne se faisaient que par intuition<\/u>. Parfois, la strat\u00e9gie finale \u00e9tait d\u00e9cid\u00e9e par une \u00e9quipe de direction (par consensus), et le plus souvent, le sentiment \u00e9tait celui d’une seule personne, \u00e0 la t\u00eate de l’entreprise. \u00c0 de rares exceptions pr\u00e8s (leadership visionnaire), cette m\u00e9thode serait d\u00e9sormais consid\u00e9r\u00e9e comme une m\u00e9thode de prise de d\u00e9cision \u00e0 tr\u00e8s haut risque.<\/p>\n L’introduction de l’analytique des affaires a chang\u00e9 tout cela et, depuis de nombreuses ann\u00e9es, les entreprises ont la capacit\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions strat\u00e9giques judicieuses sur la base de donn\u00e9es r\u00e9elles trouv\u00e9es dans l’infrastructure de l’organisation. Il est d\u00e9sormais possible d’\u00e9tablir des mesures, avec des valeurs historiques, r\u00e9elles et projet\u00e9es bien align\u00e9es pour la comparaison. Les tendances deviennent \u00e9videntes, les opportunit\u00e9s d\u00e9couvertes et des strat\u00e9gies solides pourraient suivre. Cependant, toute cette activit\u00e9 a tendance \u00e0 progresser \u00e0 un rythme relativement r\u00e9gulier, souvent lent. Les tendances ou les \u00e9volutions ne peuvent normalement \u00eatre \u00e9tablies que d’ann\u00e9e en ann\u00e9e, ou de trimestre en trimestre, ce qui laisse aux entreprises suffisamment de temps pour \u00e9tudier leurs donn\u00e9es, prendre des d\u00e9cisions et mettre en \u0153uvre leurs strat\u00e9gies de mani\u00e8re calme et ordonn\u00e9e. Lorsque les entreprises sont florissantes, ces mesures peuvent m\u00eame \u00eatre n\u00e9glig\u00e9es pendant un certain temps parce que, en termes simples, \u00ab\u00a0les choses vont bien<\/u>\u00ab\u00a0.<\/p>\n Mais lorsqu’une crise frappe, rapidement et furieusement, comme la crise financi\u00e8re de 2008 ou la pand\u00e9mie de 2020, attention !<\/p>\n Soudain, ces tendances annuelles ou trimestrielles \u00e9tablies au fil des ans n’ont plus aucun rapport avec ce qui se passe aujourd’hui (c’est-\u00e0-dire au cours du trimestre en cours ou pour le reste de l’ann\u00e9e au moins). Ce changement sismique dans ces mesures \u00e9tablies de longue date se fait maintenant sentir dans les seaux mensuels et m\u00eame hebdomadaires. Et une organisation qui souhaite \u00eatre agile, proactive et r\u00e9active, avec des donn\u00e9es r\u00e9elles (et non par instinct), a besoin d’informations en temps r\u00e9el et d’analyses dynamiques – MAINTENANT<\/u> !<\/p>\n Les recettes, les co\u00fbts, les frais g\u00e9n\u00e9raux, les op\u00e9rations, la fabrication, etc. doivent tous \u00eatre examin\u00e9s simultan\u00e9ment et de mani\u00e8re tr\u00e8s d\u00e9taill\u00e9e, ce qui peut sembler une t\u00e2che tr\u00e8s ardue. Avec de mauvais outils d’analyse (peu performants), l’attrait pour l’ancienne tactique de \u00ab\u00a0l’instinct\u00a0\u00bb peut \u00eatre fort, laissant les entreprises enclines \u00e0 faire des hypoth\u00e8ses non fond\u00e9es sur des donn\u00e9es et les exposant \u00e0 des prises de d\u00e9cision erron\u00e9es au pire moment possible. Mais avec les bons outils d’analyse<\/a>, o\u00f9 les donn\u00e9es sont \u00e0 jour, claires et facilement accessibles, et accessibles via une interface conviviale, les entreprises peuvent devenir tr\u00e8s agiles, am\u00e9liorer leur efficacit\u00e9 et r\u00e9agir strat\u00e9giquement et rapidement, m\u00eame dans les conditions les plus volatiles.<\/p>\n Si la r\u00e9duction des co\u00fbts n’est certainement jamais une mauvaise strat\u00e9gie en p\u00e9riode de crise, les entreprises les plus progressistes exigent de savoir si, parmi le chaos, il existe des possibilit\u00e9s de les aider non seulement \u00e0 survivre \u00e0 la r\u00e9cession, mais m\u00eame \u00e0 prosp\u00e9rer malgr\u00e9 celle-ci. Et ces pr\u00e9cieuses opportunit\u00e9s sont toujours<\/u> enfouies dans leurs donn\u00e9es. Si les outils permettant d’acc\u00e9der \u00e0 ces pr\u00e9cieuses informations et de les exploiter<\/a> ne sont pas d\u00e9j\u00e0 en place, c’est un domaine dans lequel les entreprises intelligentes pr\u00e9f\u00e8rent investir, m\u00eame en cas de pand\u00e9mie<\/u>. Le potentiel de retour sur investissement li\u00e9 \u00e0 la compr\u00e9hension des leviers qui animent une entreprise, dans les bons comme dans les mauvais moments, est incommensurable.\u00a0 Et sans cela, il ne reste que l’instinct (\u00ab\u00a0marcher \u00e0 l\u2019aveuglette\u00a0\u00bb) qui, trop souvent, n’est tout simplement pas suffisant.<\/p>\n